[CIOBIZ+] Case Study - 현대상선 ERP 프로젝트
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작성일 23-02-02 19:52본문
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최근 업황이 개선됨과 동시에 ERP 시스템을 통한 월 결산 기반의 재무 데이터들이 실시간으로 취합 및 활용돼 회사 수익 향상에도 기여하고 있따
‘호황일 때 위기를 대비하자’며 스타트된 PI 프로젝트에 최악의 위기일 때 경기 회복기에 대비하자는 새로운 의미가 부여됐다.
--해운업 특성에 맞는 ERP 시스템 구현이 어렵지는 않았는지.
이중기 현대U&I 상선IT실 부장은 “프로세스 재정립, 국내외 정보 통합, 업무 효율화를 목표(goal)로 프로젝트 우선순위를 두고 ERP와 연계해 시너지를 낼 수 있는 프로젝트들을 선정해 추진한 것”이라며 “향후 SEM 시스템 구축을 통해 전략과 경영계획간 연계 프로세스를 수립하고 성과 평가 체계를 고도화할 수 있도록 할 것”이라고 강조했다. 시스템 구축 스타트부터 임원 및 팀장을 대상으로 분기별 교육이 이뤄졌으며 지난해 상반기부터는 차장 이하 직원들을 대상으로 한 e러닝 교육도 병행했다. 뒤이은 2009년 물동량 감소와 운임률 하락 등의 influence으로 현대상선은 대규모 적자를 기록했다. 하지만 PI추진팀은 變化관리 전문가도 영입하는 등 전략적인 變化관리 목표(goal)를 세우고 시스템 구축과 함께 추진된 정기적 교육에 심혈을 기울이며 직원들을 설득했다.
해운업 호황이 정점에 달했던 2008년 상반기, 현대상선은 창사 이래 최대 규모의 프로세스 혁신(PI) 프로젝트에 착수했다.
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--變化관리에 심혈을 기울였는데, 교육은 어떻게 이뤄졌나.
◇ERP 중심으로 IT 밑그림 마련=현대상선은 3개월간의 마스터플랜 수립을 통해 현재의 문제가되는점 을 개선을 위한 △전략적 경영계획 수립 △성과평가 모델 수립 △IFRS 대비 글로벌 회계 역량 강화 △빠르고 정확한 경영 정보 제공 위한 재무관리 통합 결산 프로세스 구축 △통합 관점의 마스터 데이터 표준화 등 14가지 중장기 PI 과제(problem)를 선정했다.
다. 우선 표준화된 데이터를 위한 MDM 시스템과 각종 자금 관련 시스템들을 ERP와 함께 구축함으로써 시너지를 높였다. ERP 시스템을 중심으로 유기적인 IT인프라를 구현해 PI 과제(problem)를 실현할 수 있도록 한 것이다. 여기에 더해 구매 관리를 위한 공급사 포털과 도면관리시스템 등도 함께 구현해 공급망관리(SCM) 역량 및 설계 관리 역량도 높이기로 했다. 그해 6월 현대상선은 ‘호황일 때 위기에 대비하자’는 취지로 약 30명의 액센츄어 컨설턴트를 비롯해 현대U&I 인력 등 총 120여명에 달하는 추진팀을 꾸려 중장기 혁신을 위한 마스터플랜 수립에 착수했다.
설명
유효정기자 hjyou@etnews.co.kr
[인터뷰]엄홍기 현대상선 PI추진팀 부장
ERP의 데이터들을 최고 경영진에게 신속하게 제공하고 예측 정보도 강화할 수 있는 EIS도 동시에 구축했다.
하지만 마스터플랜 결과에 따라 대단위 시스템 구축을 스타트한 10월경 글로벌 경기 침체의 influence으로 해운업 시황은 급락하기 스타트했다. 신시스템 가동 후 월 마감을 진행한 결과 현대상선은 그 효율를 체감하고 있따 눈에 띄게 변한 것은 분기 마감 체제에서 월 마감 체제로 이행이 가능해졌다는 점이다.
▲정보가 발생한 날짜가 아닌 화주 등 고객이 요청한 날짜, 또 요청한 기준통화로 데이터를 기입해야 하는 등 타 업종과 달리 정보 기입의 기준을 따로 수립해야 하는 necessity 으로 인해 패키지 수정 작업이 적지 않게 필요했다. 또 파워유저 대상 모듈별 상세 교육, 그리고 파워유저가 팀원들에게 직접 강의하도록 하는 엔드유저 교육 등을 실시했다.
--가동한지 3개월여가 지난 현재 ERP 도입 효율는.
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적지 않은 산고를 거쳐 현대상선은 올 1월부터 ERP 시스템을 가동했다. 최대 호황기를 거치며 의욕적으로 프로젝트를 스타트했지만 본격적인 추진과 동시에 최악의 불황을 경험해야 했던 것이다. 어려운 상황에서 추진하는 만큼 목표(goal)도 더 절실해졌다. 영업 등 일부 모듈은 우리 회사 실정에 맞지 않아 도입을 포기했다. 이를 통해 엇갈리게 된 데이터들의 정합성을 구현하는 부분이 어려워 별도 개발작업을 진행하기도 했다.
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엄홍기 현대상선 PI추진팀 부장은 “프로젝트 스타트과 동시에 업황이 반전되면서 혼란이 생기기도 했다”면서 “하지만 장기적 청사진에 대한 대표이사의 강한 의지와 함께 한 눈에 전사 프로세스를 파악할 수 있는 플랫폼이 절실하다는 판단에 따라 당초 계획대로 프로젝트를 추진하기로 했다”고 밝혔다. 엄 부장은 “자체 개발 시스템만 사용하다 보니 필요한 것은 모두 개발해 맞춤형으로 운영하는 것에 익숙한 직원들이 많았다”면서 “초기에는 임원 및 팀장급 위주로 變化에 대한 지지 수준을 높여 스폰서십을 강화한 후, 차장 이하 직원들은 프로젝트 후반 이후에 중점적으로 동참할 수 있는 變化관리 추진 방법을 마련했다”고 설명했다.
또 ERP 시스템뿐 아니라 전략경영관리(SEM), 기준정보관리(MDM), 경영정보시스템(EIS), 펌뱅킹, 글로벌 현금관리시스템(CMS) 등도 함께 구축하기로 결정했다.
◇變化관리에 심혈…해외 시스템 구축 박차=본래 자체시스템으로 모든 재무, 구매 활동을 해온 현대상선이기에 직원들의 變化관리가 PI기간에 봉착한 가장 큰 과제(problem)였다.
▲별도의 變化관리용 게시판을 운영해 참여를 유도했으며, OX 퀴즈 및 경품 지급 등 이벤트도 개최했다. 엄 부장은 “그간 기업 규모가 커지면서 정보량이 급증했지만 부서〃법인별 필요에 의해 제각각 개발되고 관리되던 자체 시스템의 교체와 정보 통합이 시급했다”면서 “게다가 2011년 이후 국제회계기준(IFRS)에 대응하기 위한 IT인프라도 필요했다”고 설명했다. 입력해야 할 정보가 많아지고 달라진 업무 방식에 불만을 품은 직원들도 적지 않았다. 이어 SEM 시스템 구축과 함께 고객관계관리(CRM), 공급망관리(SCM) 부문 등을 골자로 한 PI 2기 프로젝트를 진행한다는 방침이며, 현재 추진 방법을 구상하고 있따
엄 부장은 “펌뱅킹 시스템을 고도화해 은행관련 수작업 업무를 최소화하도록 했다”며 “글로벌 CMS 구축을 통해 본사와 해외 자금에 대한 현금 흐름을 관리하고 무수익 현금을 최소화하는 한편 투자 수익은 극대화할 수 있는 기반도 마련했다”고 말했다. 또 이 가운데 △전략과 경영계획 연계 프로세스 도입 △성과 평가 체계 및 프로세스 수립 △선하증권번호(B/L) 입력 정확도 향상, 표준단가 추정방법 정비 등 9개의 선행과제(problem)를 도출하고 이를 실현할 수 있는 첫 단추로 우선 재무〃구매 부문에 ERP 시스템을 구축하는 것을 the gist 내용으로 하는 PI 1기 프로젝트를 본격 가동했다. 현대상선은 더 나아가 23개국 32개에 달하는 해외 법인에도 ERP시스템 구축을 앞두고 있따 미주, 구주, 아시아 지역 등 3개 지역으로 크게 나눈 후 이달부터 내년까지 시스템 구축을 완료, 국제회계기준(IFRS)에 대응할 수 있는 채비도 마칠 계획이다. 외부 여건은 최악이었지만 현대상선은 당초 계획을 포기하지 않았다.
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▲D+4일만에 영업마감이, D+7일만에 재무마감이 가능해지면서 월 단위 마감이 가능해졌다.